Im Bauch der Bestie

Seit nunmehr vier Jahren kämpft die Gewerkschaft ver.di in den deutschen Versandzentren von Amazon für einen Tarifvertrag. Mittlerweile wurde das Unternehmen an mehr als 150 Tagen bestreikt – zuletzt legten Hunderte Beschäftigte anlässlich des Weltgesundheitstages am 7. April in meheren Versandzentren die Arbeit nieder. Längst zeichnet sich ab, dass es sich um einen der zähesten und langwierigsten Arbeitskämpfe in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland handelt, und der Ausgang der Auseinandersetzung ist nach wie vor völlig ungewiss.

In einer weit verbreiteten Lesart geht es darum, ob der Versandhändler den Flächentarifvertrag des Einzel- und Versandhandels oder den der Speditions-, Transport- und Logistikwirtschaft anwendet. Wäre dies tatsächlich der Kern der Auseinandersetzung, konnte man die Verhärtung der Fronten kaum nachvollziehen, und der Konflikt wäre wohl längst beendet – etwa durch einen Beitritt Amazons zum Arbeitgeberverband der Logistikwirtschaft. In Wahrheit geht es hier nicht um ein ein paar hundert Euro mehr oder weniger im Jahr. Vielmehr weigert sich der Weltmarktführer des Onlinehandels grundsätzlich, überhaupt mit Gewerkschaften Tarifverträge abzuschließen. Worum es geht ist schlicht die Frage, ob bei Amazon auch künftig die Arbeitsbedingungen einseitig und top down durch das zentrale Management festgelegt werden oder ob sie Ergebnis eines Aushandlungsprozesses sein sollen, in dem die Beschäftigten durch eine kollektive, gewerkschaftliche Vertretung beteiligt sein sind.

Als im Frühjahr 2013 mehrere hundert Amazon-Beschäftigte im hessischen Bad Hersfeld die Arbeit niederlegten, handelte es sich nicht nur um den "ersten Streik bei Amazon in Deutschland", wie zahlreiche Medien schreiben. Es war weltweit der erste Arbeitskampf in der Geschichte des 1994 gegründeten Unternehmens. Nirgendwo auf der Welt war der aufstrebende Onlinehändler bis dahin je bestreikt worden, nirgends hatte man sich je auf Tarifverhandlungen mit Gewerkschaften eingelassen oder gar einen Kollektivvertrag abgeschlossen. Das ist bis heute so und soll aus Sicht des Unternehmens auch weiterhin so bleiben. Die Auseinandersetzung mit ver.di bekommt in diesem Kontext eine fundamentale Bedeutung. Ein Tarifvertrag in Deutschland hätte Signalwirkung auch für andere Länder. Ein Präzedenzfall muss aus Sicht von Amazon deshalb unbedingt vermieden werden.

Man kann davon ausgehen, dass diese Tragweite niemandem so ganz bewusst war, als am 9. April 2013 in Bad Hersfeld mehrere Hundert Beschäftigte der Frühschicht vor dem Tor stehen blieben und sich die gelben Verdi-Streikwesten überzogen. Formal ging es nicht mal um einen Tarifvertrag für Amazon in Deutschland, sondern lediglich für die damals rund 3000 Beschäftigten der "Amazon Logistik GmbH Bad Hersfeld". Nach Auffassung von Amazon ist jedes der acht  "Fulfillment Center" (Versandzentren), die das Handelsimperium mittlerweile in Deutschland betreibt, ein eigenständiges Unternehmen. Zwar gehören alle derselben Holding in der Steueroase Luxemburg, aber angeblich unterliegen sie keiner gemeinsamen Leitung. Dieses Konstrukt wurde bislang vor Gericht nicht in Frage gestellt. Tarifverhandlungen für alle rund 12000 Beschäftigten sind daher auch aus juristischen Gründen nicht ohne weiteres möglich. Amazon schafft es bislang, in Deutschland nicht als Konzern zu gelten. Deshalb gibt es bislang auch weder einen Gesamt- noch Konzernbetriebsrat.

US-amerikanisches Gewerkschaftsbild

Amazon hat mehr als einmal deutlich gemacht, dass sich das Unternehmen jegliche Form von gewerkschaftlichem Einfluss verbittet. Bemerkenswert – und sehr US-amerikanisch – ist dabei das von Amazon gezeichnete Gewerkschaftsbild: ver.di besteht nach nicht aus den dort organisierten Beschäftigten, ist nicht etwa Teil der eigenen Belegschaft, sondern eine "dritte Partei", die sich von außen zwischen Management und Mitarbeiter drängt.

Genau das ist aber nicht der Fall. Wer einmal die Möglichkeit hat, bei einem Streik in Bad Hersfeld oder Leipzig vorbeizuschauen, wird auf ein lebendiges gewerkschaftliches Leben stoßen, wie es häufig nicht einmal in vielen deutschen gewerkschaftlichen Hochburgen zu finden ist – und das trotz der widrigen Bedingungen, massiven Angriffe und Einschüchterungen. Sicher, die gewerkschaftlich organisierten und regelmäßig an Arbeitskämpfen beteiligten Beschäftigten sind im Unternehmen eine Minderheit. Sie stehen unter enormem Druck seitens ihrer Vorgesetzten und von gewerkschaftsfernen Sektoren der Belegschaften. Dennoch sind unverkennbar über Jahre hinweg an vielen Standorten selbstbewusste und erfahrene ver.di-Betriebsgruppen gewachsen, die deutlich mehr sind als Hilfstruppen des hauptamtlichen ver.di-Apparats. Nicht der Apparat prägt bei Amazon das Gesicht der Gewerkschaft, sondern die zahlreichen aktiven Beschäftigten im Betrieb, die gewerkschaftlichen Vertrauensleute. Sie werben Mitglieder, stehen Kollegen bei Problemen mit Rat und Tat zur Seite, sind als Streikleitung maßgeblich für die Organisation, Durchführung und Planung der Arbeitskämpfe zuständig und vernetzen sich betriebsübergreifend, auch mit Kolleginnen und Kollegen im Ausland.

Das Verhältnis zu ver.di ist solidarisch, während zugleich die eigene Unabhängigkeit betont wird. Das führt auch zu Konflikten. Denn die aktive Basis fordert manchmal mehr Beteiligung ein, als es die eingespielte Gewerkschaftskultur normalerweise vorsieht. Ein zuständiger Gewerkschaftssekretär bringt diesen Widerspruch auf den Punkt: "Wir haben als ver.di bei Amazon bewusst auf Organizing gesetzt. Die Folge ist, dass wir jetzt eine Belegschaft haben, die manchmal mehr möchte als die Gewerkschaft. Das ist für uns nicht immer einfach."

Organizing promotes Self-Organizing

Wann fangen abhängig Beschäftigte überhaupt an, sich gemeinsam zu organisieren, um kollektive Interessen durchzusetzen? Der britische Industriesoziologe John Kelly nennt in seiner Mobilisierungstheorie (Kelly 1998) einige Bedingungen: Erstens müssen die betrieblichen Verhältnisse als ungerecht wahrgenommen werden – und nicht nur das: Wichtig ist, dass die Beschäftigte das Unternehmen für die ungerechten Zustände verantwortlich machen und nicht etwa unkontrollierbare Kräfte wie "den Markt" oder "die Globalisierung". Und zweitens braucht es eine Gewerkschaft, der zugetraut wird, an diesen Verhältnissen etwas ändern zu können. Dazu gehört schließlich eine gewerkschaftliche Führung, die im Stande ist, die vorhandenen Beschwerden aufzugreifen und Lösungsangebote zu präsentieren.

Wann in den beiden Fulfilment Centers in Bad Hersfeld die erste Bedingung erfüllt war, lässt sich nicht mehr rekonstruieren. Klar ist aber, dass die zweite Voraussetzung über lange Zeit nicht vorhanden war.Die Gewerkschaft ver.di spielte auch Jahre nach der Amazon-Ansiedlung keine Rolle auf betrieblicher Ebene und konnte deshalb auch nicht als Problemlöser für die Amazon-Beschäftigten auftreten. Zwar verfügte die Stadt Bad Hersfeld über ein ver.di-Büro. Die zuständige Sekretärin war jedoch strukturell überlastet, die Zeit, die für eine angemessene Betreuung der Amazon-Belegschaft notwendig wäre, hatte sie schlicht nicht.

Die Wende brachte ein 2011 gestartetes Organizing-Projekt. Zwei in der Organisierung gewerkschaftsferner Betriebe geschulte Gewerkschaftssekretäre verbrachten über zwei Jahre in Bad Hersfeld und konnten sich allein auf die mittlerweile zwei dort angesiedelten Fulfillment Centers FRA 1 und FRA 3 konzentrieren. Bei Kampagnenstart hatte ver.di lediglich 79 Mitglieder unter den etwa 3000 Beschäftigten in beiden Zentren. Zwar gab es einen Betriebsrat. Doch dieser, wie auch große der Teile der Belegschaft, standen der Gewerkschaft "eher distanziert" gegenüber, wie es ein damals dort tätiger Gewerkschaftssekretär formulierte (Schulten 2013: 260ff.). Binnen zwei Jahren stieg die Mitgliederzahl auf fast 1000. Am 9. April war es soweit: Gut 1100 Beschäftigte der Früh- und Spätschicht in Bad Hersfeld legten die Arbeit nieder. Mitte Mai folgten die Kolleginnen und Kollegen vom Leipziger FC.

Seither konnten fast allen Amazon-Versandzentren in Deutschland  gewerkschaftliche Strukturen aufgebaut werden. Natürlich unterscheiden sich die Mitgliederzahlen in den Versandzentren noch stark. Können vor allem die älteren Standorte Bad Hersfeld, Leipzig oder Rheinberg (NRW) mit Organisationsraten von fast annähernd 50 Prozent als durchaus gut organisiert gelten, sind die ver.di-Mitglieder an neuen Standorten wie Pforzheim oder Brieselang in der Minderheit. Trotzdem: Im September 2015 konnte erstmals an fast allen deutschen Amazon-FC gleichzeitig gestreikt werden. Ausnahme bildete lediglich das 2013 eröffnete Zentrum in Brieselang bei Berlin, in dem in den vergangenen zwei Jahren immer noch ein Großteil der Beschäftigten in befristeten Arbeitsverhältnissen feststeckte – ein Umstand, den das Management u. a. ausnutzte, um gewerkschaftlich organisierte Betriebsratsmitglieder vor die Tür zu setzen. Dennoch befindet hat sich der Arbeitskampf nach einer aufsteigenden Phase auf hohem Niveau stabilisiert: Wurde im ersten Jahr des Konflikts an 18 Tagen gestreikt, waren es 2014 schon rund 25 Tage. 2015 legten Beschäftigte an 55 Tagen die Arbeit nieder, im vergangenen Jahr wurde an 51 Tagen die Arbeit niedergelegt (davon an 23 Tagen an einzelnen FC, an 28 Tagen an mehreren gleichzeitig).

Strukturelle Grenzen

So beeindruckend die Fortschritte auch sind, sie können nicht darüber hinwegtäuschen, dass ver.di mit enormen Mobilisierungs- und Durchsetzungsproblemen konfrontiert ist. Amazon hat sich in den vergangenen Jahren als durchaus lernfähiges Unternehmen erwiesen und begriffen, die Widerstände, auf die ver.di stößt, gezielt zu instrumentalisieren und zum eigenen Vorteil in der Auseinandersetzung zu nutzen.

Augenscheinlich wurde dies um ersten Mal im Weihnachtsgeschäft 2013. Mehr als tausend Beschäftigte distanzierten sich mit einer  Unterschriftensammlung in Bad Hersfeld und Leipzig von Streiks und Gewerkschaft. Sie beklagten vor allem das "negative öffentliche Bild", das die Gewerkschaft über ihren Arbeitgeber verbreite, und das sie "bis ins Privatleben" verfolge, wie es in einer von den Medien verbreiteten Erklärung hieß. Glaubwürdigen Berichten zufolge wurde die Aktion vom Amazon-Management zumindest begünstigt – etwa indem das Sammeln von Unterschriften während der Arbeitszeit im Betrieb gestattet wurde. Für ver.di war es jedoch ein Schock, dass die Aktion bei einem relevanten Teil der Belegschaft auf fruchtbaren Boden stieß.

Bei Licht betrachtet wundert das kaum. Amazon rekrutiert Personal in strukturschwachen Regionen. Zahlreiche Beschäftigte kommen aus der Arbeitslosigkeit oder hatten vorher andere prekäre Jobs, etwa in der Logistik, dem Einzelhandel oder auf dem Bau. Im Vergleich dazu hat die Arbeit bei Amazon durchaus Vorteile: Die Löhne befinden sich meist über dem regionalen Durchschnitt für annähernd vergleichbare Tätigkeiten und kommen pünktlich. Und es handelt sich im Allgemeinen um Vollzeitarbeitsverhältnisse, anders als etwa im Einzelhandel, wo der Anteil der Minijobs und (unfreiwilligen) Teilzeitarbeitsverhältnisse inzwischen bei fast 50 Prozent liegt (Bundesregierung 2016).

Ein Großteil der Amazon-Beschäftigten sind zudem befristete Saisonkräfte, die aufgrund ihrer prekären Situation kaum für Arbeitskampfmaßnahmen mobilisierbar sind. Während des Weihnachtsgeschäfts verdoppelt sich die Beschäftigtenzahl nahezu.

Die aus all dem resultierende geringe Marktmacht der Amazon-Beschäftigten ist ihnen durchaus bewusst. Sie bildet die Grundlage für "ein im Hintergrund wirkendes Drohpotenzial" (Dribbusch 2013: 126). Wer nur einen befristeten Vertrag hat, rechnet damit, dass der Arbeitgeber diesen verlängern oder aber ohne Begründung auslaufen lassen kann – auch als Konsequenz aus gewerkschaftlicher Betätigung oder der Teilnahme an Streiks. Es ist die geringe Marktmacht, die die Leute sensibel macht für die Drohung mit der Verlagerung von Arbeitsplätzen nach Polen oder Tschechien.

Verlängerter Packtisch Osteuropa

Dass es sich dabei nicht um bloße Rhetorik handelt, zeigt ein Blick auf Amazons Expansion in Osteuropa in den vergangenen Jahren. Im Oktober 2014 wurden in Polen drei FC eröffnet, eines in Sady bei Poznan und zwei in der Nähe von Wrocław.  Die Errichtung wurde in großem Stil von der EU subventioniert, die beiden Zentren in Wroclaw befinden sich einer steuerbegünstigten Sonderwirtschaftszone. Im Herbst 2015 arbeiteten bei Amazon in Polen rund 3500 Stammbeschäftigte, für das Weihnachtsgeschäft kamen noch einmal sieben- bis achttausend Saisonkräfte hinzu. In der Tschechischen Republik gibt es seit 2013 ein Retourenzentrum in der Nähe des Prager Flughafens. Im Herbst 2015 wurde in unmittelbarer Nähe ein weiteres Versandzentrum eröffnet, der Bau eines weiteren bei Brno ist im Gespräch.

Entgelte und Arbeitszeiten liegen weit unter den deutschen Standards. Momentan liegt der Stundenlohn in Polen bei 14 Zloty, was etwa 3,30 Euro entspricht. Gearbeitet wird hier in 10,5-Stunden-Schichten mit einer unbezahlten halbstündigen Pause und in Blöcken von vier Tagen. Auf die nationalen Märkte in Polen und Tschechien hat es Amazon allerdings nicht primär abgesehen: Bislang gibt es weder eine polnische noch eine tschechische Online-Verkaufsplattform. Osteuropa dient vor allem als verlängerter Packtisch mit niedrigen Personalkosten. Während von Poznan und Wroclaw aus hauptsächlich der deutsche Markt beliefert wird, dient Tschechien als Sprungbrett nach Österreich.

Der Streik zeigt Wirkung

Trotz dieses schwierigen Settings ist es ver.di in den drei Jahren durchaus gelungen, spürbare Verbesserungen für die Beschäftigten zu erkämpfen – auch wenn es sich dabei überwiegend nicht um rechtsverbindliche Vereinbarungen, sondern um Zugeständnisse des Unternehmens an die Beschäftigten handelt. Nachdem das Unternehmen sich jahrelang geweigert hatte, Weihnachtsgeld zu zahlen, wurde es 2013, dem Jahr als der Arbeitskampf begann, dann doch eingeführt – wenn auch nur als "freiwillige Leistung" des Arbeitgebers ohne Rechtsanspruch für die Beschäftigten und in eher bescheidener Höhe von 400 Euro. Auch die allgemeine Lohnentwicklung machte Fortschritte. Wie eine Berechnung von ver.di für den Standort Bad Hersfeld vom Frühjahr 2015 zeigt, waren dort die Löhne in den Jahren vor Beginn der gewerkschaftlichen Aktivitäten jährlich im Schnitt um etwa ein Prozent gewachsen (ver.di FB Handel 2015). Seit die Organizing-Kampagne 2011 in Schwung kam und Beschäftigte in großem Umfang in die Gewerkschaft eintraten, stiegen sie dreimal so schnell.

Ähnlich wichtig, aber in der Diskussion häufig vernachlässigt, sind die organisationspolitischen Erfolge für ver.di: Die Dienstleistungsgewerkschaft leidet seit Jahren unter fehlenden gewerkschaftlichen Strukturen in den meisten Betrieben. Auf der einen Seite sind viele Betriebsräte gewerkschaftsfern oder kümmern sich nicht um den gewerkschaftlichen Nachwuchs. Eigene Strukturen, also etwa Vertrauensleute, die auch unabhängig von den Betriebsräten ihre Kolleginnen und Kollegen für die Organisation gewinnen können, haben Seltenheitswert. Bei Amazon zeigt sich das Problem wie im Reagenzglas: Die vorhandenen Betriebsräte sind  zum Teil gespalten in eine gewerkschaftliche und eine unternehmensnahe Fraktion. Zudem landen sehr viele Mitbestimmungsbeschlüsse vor Gericht, was den Arbeitsaufwand der Gremien erheblich erhöht. An Mitgliederwerbung ist unter diesen Umständen kaum zu denken.

Der Rat, ver.di solle zunächst die eigene Mitgliederbasis im Unternehmen ausbauen und dann weiter streiken, ist vor diesem Hintergrund sicher gut gemeint, aber praxisfern. Denn abgesehen von der Initialzündung des hessischen Organizingprojekts 2011-2013 lief die gewerkschaftliche Mitgliedergewinnung bei Amazon vor allem über Streiks. Konfliktorientierte betriebliche Aktionen sind bei Amazon aktuell die einzige Möglichkeit, im Unternehmen sichtbar zu werden und Stärke zu zeigen Im Ergebnis hat ver.di heute in allen deutschen Amazon-Versandzentren lebendige Vertrauensleutestrukturen – etwas, was es in dieser Form im Handel praktisch nicht gibt.

Stragisches Denken gefragt

Gemeinsam mit Google, Facebook, Apple und Microsoft gehört Amazon zu den "Big Five", die das heute Internet beherrschen. Aber vielleicht mehr noch als die anderen versucht das aufstrebende Vorzeigeunternehmen aus Seattle die Arbeitsbedingungen im digitalen Kapitalismus neu zu definieren. Amazon denkt dabei strategisch, langfristig und konsequent. Genau das muss auch ver.di tun, letztlich im Verbund mit der internationalen Gewerkschaftsbewegung. Hierfür gibt es Ansätze, wie die seit 2014 bestehende europäische Amazon-Koordination beim Dachverband der Dienstleistungsgewerkschaften UNI Global Union. Es liegt in der Natur der historisch gewachsenen unterschiedlichen nationalen Strukturen, dass solche Initiativen Zeit brauchen, um Wirkung zu entfalten. Drei Dinge könnte ver.di als Vorreiter der internationalen Bewegung der Amazon-Beschäftigten jedoch sofort in die Wege leiten:

Erstens braucht einen branchenübergreifenden Planungsstab. Amazon ist längst nicht mehr nur Versandhändler, sondern auch Logistiker, Medienunternehmen, IT-Dienstleister, Hersteller von Hard- und Software und wird demnächst mit einer eigenen Luft- und Schiffsflotte unterwegs sein. Mindestens sechs der 13 Fachbereiche von ver.di sind von den Aktivitäten des Konzerns unmittelbar betroffen. Es gehört wenig dazu, sich vorzustellen, wie bald nicht nur Einzelhändler sondern Logistikunternehmen, bei denen noch tarifliche Standards gelten, unter Druck gesetzt werden. Beim deutschen Weltlogistiker DHL, der bisher einen Großteil der Amazon-Bestellungen abwickelt, jedenfalls bekommt man schon kalte Füße. Doch eine notwendige Koordination der unterschiedlichen ver.di Fachbereiche findet bisher praktisch so gut wie nicht statt.

Zweitens ist es an der Zeit, den Konflikt über die betrieblichen Grenzen hinaus zu führen und in einer breit aufgestellten Kampagne das Image des Konzerns anzugreifen. Einzelhandelsunternehmen sind dafür empfindlicher als etwa ein Automobilzulieferer oder ein Flugzeugproduzent. Amazons Erfolg ist – zumindest zu einem gewissen Teil – von seinem Image abhängig. Vieles von dem, was Amazon macht, dürfte für große Teile der Öffentlichkeit inakzeptabel oder zumindest problematisch sein. Das gilt für die Arbeitshetze genauso wie für die Missstände beim Gesundheits- oder Datenschutz, für die Steuerflucht, die etwa im Zusammenhang mit den Luxemburg-Leaks breit thematisiert wurde, oder die "aggressive Wachstumspolitik", mit der das Unternehmen Verlage und Autoren an sich bindet (Leisegang 2014). An potentiellen Bündnispartnern dürfte es nicht mangeln. Auf regionaler Ebene wurden bereits eine Reihe von Erfahrungen gemacht. In einigen Bundesländern arbeitet ver.di erfolgreich in der "Allianz für den freien Sonntag" gemeinsam mit kirchlichen Organisationen. In diesem Rahmen wurden sogar bereits erfolgreiche Prozesse geführt, wenn Amazon sich anschickte, Sonntagsarbeit einzuführen. Dies sollte ausgebaut werden. Auch örtliche Akteure wie kleine Buchhändler, Sportvereine oder Freiwillige Feuerwehren können zweifellos wichtige Bündnispartner sein. Ver.di sollte hier Allianzen knüpfen, denn Amazon tut es bereits, etwa wenn an regionalen Schulen oder Kindergärten Klassensätze von Kindle-E-Book-Reader verschenkt werden. Nicht zuletzt gilt es immer wieder, Kommunal- und Landespolitik ins Boot zu holen und auf konkrete Vereinbarungen zu verpflichten, wo immer dies möglich ist.

Bei alldem kann ver.di auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen. Ver.di ist die deutsche Gewerkschaft mit der meisten Praxis im Führen von Kampagnen. Die Drogeriekette Schlecker konnte bereits in die 90er Jahre dazu gezwungen werden, Tariflohn zu bezahlen und sich für Betriebsräte zu öffnen. Die Erfahrungen mit der LIDL-Kampgane von 2004 , die unter anderem gemeinsam mit attac geführt wurde, fallen kontrovers aus (Bohrmann 2011). Zwar konnte das Ziel, flächendeckend Betriebsräte zu gründen nicht erreicht werden. Trotzdem sah sich der Discounter gezwungen, die Arbeits- und Lohnbedingungen erheblich zu verbessern. Das damals von ver.di veröffentlichte "Schwarz-Buch LIDL" klärte ein Massenpublikum über die arbeitsrechtlichen Missstände bei Lidl auf (Hamann/Giese 2004).

Schlussendlich sollte ver.di stärker auf unangekündigte Streiks aus dem laufenden Betrieb heraus und "alternative Aktionsformen" setzen, die den Algorithmus des Systems Amazon durcheinanderbringen. Amazon ist es bisher weitgehend erfolgreich gelungen, die Streikfolgen zu umgehen. Sei es, indem Aufträge von bestreikten Standorten an anderen, nicht bestreikten Standorten bearbeitet wurden oder indem sich innerhalb der FC genug Leute fanden, die Streikenden zu ersetzen. In ver.di gibt es inzwischen viel Erfahrung mit den unterschiedlichsten sogenannten alternativen Streikformen. Was ihnen gemein ist: Sie erschweren es dem Arbeitgeber, den Arbeitskampf zu unterlaufen. Auch bei Amazon wurde bereits erfolgreich aus dem Betrieb heraus gestreikt – und diese Aktionsform breitet sich, gerade auf  Drängen der betrieblichen Basis – immer weiter aus.  Der Vorteil: Amazon kann nicht so einfach Verlagerungen von Versandvolumen planen, denn sie wissen nicht, wann gestreikt wird, und wenn es soweit ist, ist es für Umgehungsstrategien zu spät.

Ideen gibt es genug – bei den ver.di-Vertrauensleuten in den Versandzentren, die im bereits drei Jahre währenden Arbeitskampf wertvolle Erfahrungen gesammelt haben. Die Gewerkschaft hat durchaus noch Trümpfe auf der Hand. Sie muss sie nur klug ausspielen.

Dieser Artikel erschien auf Englisch (Übersetzung von Loren Balhorn) im Jacobin und basiert auf der Broschüre Der lange Kampf der Amazon-Beschäftigten, die 2015 von der Rosa-Luxemburg-Stiftung veröffentlicht wurde und 2017 aktualisiert auf Englisch unter dem Titel The long struggle of the Amazon employees erschien.